Саясат Нурбек

Возраст: 33 года.

Город: Астана. Родился в Семее.

Образование: Колледж Маршаллтаун, США, специальность — «Политология», Евразийский национальный университет им. Л.Н. Гумилева, специальность «Международное право», Университет LaSapienza (Рим) — степень магистра геополитики и международной безопасности, Академия «Кокше», степень бакалавра психологии.

Место работы: Директор Института общественной политики партии «Нұр Отан»

Примечания: Владеет казахским, русским, английским, турецким, итальянским, испанским, японским и латынью. Проходил стажировки и курсы повышения квалификации в университете Дьюк (США), Школе государственной политики им. Ли Куан Ю (Сингапур), Европейском Колледже (Бельгии), по программе JICA (Япония), в Голландском институте государственного управления (Нидерланды). Преподает в Международной Академии бизнеса и КазГЮУ.

На рабочем столе моего собеседника — идеальный порядок: папки лежат одна на другой, нет случайных листов с торопливыми надписями, подставки для ручек и карандашей выстроены в ровную линию. Я ожидаю скучных пресс-релизных фраз о генеральной линии партии, но вместо них получается нормальный разговор с человеком, который мало похож на официальный образчик госслужащего.

V: Многие ваши коллеги очень трепетно относятся к таким вещам, как субординация. Ваш профайл на партийном сайте, кажется, единственный, без отчества. Не любите церемонии?

С.Н.: Дело в том, что я рос без родителей, воспитывался у дедушки с бабушкой до 13 лет, потом в интернате, и отчества никогда не было. До 16 лет у меня была фамилия Акимов. Когда получал удостоверение, решил изменить фамилию в честь деда Нурбека, чтобы его имя не угасло. Когда меня назначили проректором Академии госуправления, ректор, представляя меня на ученом совете, вынужден был на ходу придумать отчество — Нурбекович. Хотя мне удобнее обращение по имени — меньше протокола, комплиментарности. Везде старался придерживаться либерального стиля отношений.

V: То есть на ковер никого не вызываете?

С.Н.: Нет, что вы. Я работал в организациях с разной корпоративной культурой, с разными шефами — от представителей «старой школы» с их акцентом на чинопочитании до молодых и прогрессивных. Когда-то я даже хотел уйти из госслужбы именно из-за жесткого стиля руководства. На мой взгляд, хороший руководитель уважает человеческое достоинство подчиненных. У меня, если вы заметили, дверь всегда открыта, любой может войти. И заместителей к этому приучаю. Я убежден, что нужно открыто обсуждать происходящее в организации, процесс принятия решений. Все должны знать общие направления работы, понимать политический контекст, тогда каждому сотруднику лучше видна его маленькая роль в процессе, больше шансов проявить инициативу.

V: Значит, «шефа нет, а я ничего не знаю» — это не про ваших сотрудников?

С.Н.: Нет, не про моих. Я всегда считал, что мы, будучи публичными персонами, не должны бояться, закрываться. Надо уметь брать на себя ответственность. Это небезопасно, чаще получаешь по шапке. Зато люди начинают в тебя верить и чувствовать свою причастность к чему-то большему. Вспомните американские фильмы, в конце они часто говорят: «Мы — команда, мы это сделали». У нас же все по-другому выстроено. Даже на уровне фольклора: «Всяк сверчок знай свой шесток», «Любопытной Варваре на базаре нос оторвали» и т.д.

Ключевая культурная особенность, отличающая постсоветские и азиатские страны от европейских и североамериканских — цена ошибки. У нас она очень высока. Нас приучали к тому, что ошибаться нельзя. В детсаду кровать надо заправлять так-то, если делаешь по-своему — плохой. В школе учишься не на пятерки — плохо. Не сдал ЕНТ — ужас. Не получил высшее образование — клеймо на всю семью. Что-то не так сказал — задавят, оттеснят. Цена ошибки слишком велика, поэтому формируется определенный психотип, боязнь брать на себя инициативу.

V: В этом причина всех наших бед?

С.Н.: По-моему это и есть одна из ключевых причин торможения процессов формирования инновационной культуры. Есть одно очень интересное комплексное исследование Рональда Инглхарта и Кристиана Вельцеля «Модернизация, культурные изменения и демократия», которая посвящена эволюции ценностных установок жителей разных стран мира в последние десятилетия XX века. В работе демонстрируется, каким образом движение обществ от традиционных ценностей к рациональным и от ценностей выживания к ценностям самовыражения, влияет на инновации и экономическое развитие.

В Казахстане последние лет пять ценностная палитра тоже меняется. Стали проходить какие-то молодежные дебаты, спортивные марафоны и т.д. Благодаря развитию государства многие наши соотечественники получили возможность учебы, работы и отдыха за рубежом. Есть возможность видеть другие культуры, ценности, расширяется мировоззрение.

Я читал несколько публичных лекций о модернизационных ценностях. Часто спрашивают, в чем секрет успеха. Откуда берутся инновации, стартапы? На мой взгляд, помимо инфраструктуры, инвестиций, государственной политики, ключевым фактором остается формирование такой корпоративной культуры, которая стимулирует инновации. Мало создать хорошую инфраструктуру и пригласить умных людей, необходимо ещё и создать соответствующую творческую атмосферу, которая подвигала бы людей на открытия. Хорошим примером особой корпоративной культуры является Силиконовая долина в США. Там существует некий дух соперничества, инновационности. Вот здесь-то у Казахстана самые большие проблемы.

V: И как их решать?

С.Н.: Властям нужно направлять много усилий на формирование инновационной культуры, постоянно подавать хорошие примеры, показывать, что это поощряется, организовывать различные конкурсы.

Я считаю, что создавать корпоративную культуру нужно на всех уровнях — в детских садах, школах, вузах. Это должно стать частью национальной политики, если мы действительно хотим совершить инновационный прорыв. Вопрос сегодня в более широком вовлечении масс в этот процесс. В нашем случае невозможно ожидать крупных инновационных прорывов, но нужно начать с малого: делать то же самое, что мы делаем каждый день, но по-новому, лучше, оптимальнее.

Здесь хочу привести один очень хороший пример. В 2003 году я стажировался в Японии, в Токийском международном центре, жили мы там же, неподалёку. Каждое утро, выходя на занятия, мы сталкивались с дворником. Меня поразило его отношение к своей работе. Казалось бы, самая простая работа, но он перевязывал метлу по своему особому методу, говоря, что так она метёт лучше и дольше, меньше изнашивается. У него был специальный пояс, куда крепились целлофановые пакетики таким образом, чтобы их можно было легко и быстро доставать и подбирать разные нечистоты с земли. Везде, где он подметал, дворник оставлял маленькие таблички с информационными сообщениями типа «Осторожно, пыль! Прошу извинения за беспокойство».

Было очень интересно наблюдать за этим японцем, ведь даже к такой незавидной профессии он подошёл инновационно. Причём, когда мы его видели, он постоянно говорил: «Я вчера весь вечер думал, как бы мне научиться подметать ещё чище». Здесь мы опять сталкиваемся с проблемой «цены ошибки». К сожалению, талантливые, неординарные, творческие люди испытывают давление такой цены больше и тяжелее остальных...

V: Вы упомянули США, но там ведь много мозгов, которые «утекли» от нас.

С.Н.: Совершенно верно. Но они бы туда не приплыли, если бы там не была создана уникальная среда, где цена ошибки другая. Возьмем Стива Джобса. Кем он был бы в нашей среде, с нашими традиционными ценностями? Ну, представьте, бал у акима, все во фраках. Заходит Джобс в кедах, старых джинсах и кричит: «Привет, балбесы!» Вряд ли после этого у него бы пошел бизнес, о государственных заказах точно можно было бы забыть.

Есть много исследований на эту тему. Тормозят инновации не экономика, политическая воля, субсидии государства, количество специализированных экономических зон, а ценностная структура общества. Если эта структура изнутри мотивирует людей чем-то заниматься, искать, ошибаться — будет успех. Еще один пример приведу — в американском законодательстве банкротство физических и юридических лиц официально поощряется. Начал бизнес, не получилось — обанкроться, ничего страшного, на ошибках учатся.

V: Вы ведь работали помощником конгрессмена?

С.Н.: Да. Я уехал на учебу в Америку в 16-17 лет, жил в американской семье. Они были очень политизированными людьми, участвовали в работе профсоюзов. Друг семьи Марк Смит решил баллотироваться, и они предложили ему меня в помощники. Так я, можно сказать, использовал семейные связи. У меня в то время была возможность пообщаться с очень интересными людьми — политиками, писателями, журналистами, общественными деятелями, социальными работниками.

V: А что это была за история с велосипедной прогулкой зимой?

С.Н.: Когда началась предвыборная кампания, Марк заявил: если победит, приедет на первую сессию конгресса на двух колесах. Он был таким здоровым парнем, со шведскими корнями, всегда ездил на велосипеде. Я за ним тогда увязался: 120 километров зимой, по холмам. Выехали впятером, по дороге трое отстали. До сих пор помню, как у меня сводило ноги судорогой, но я честно доехал до пункта назначения. Часто потом вспоминали наши приключения.

V: Вы всегда доводите задуманное до конца, даже если по пути это страшно надоедает?

С.Н.: Максимально стараюсь, да. Даже если не хочется. Вообще-то я по темпераменту — холерик, мне пришлось себя сломать, дисциплинировать, учиться усидчивости. Но для меня это было логично, потому что я знал: никто не поможет, надо пахать. Наверное, на меня повлиял дед. Он всю сознательную жизнь занимался тяжелым физическим трудом и после пенсии работал, пока мог — нужно было поднять 14 детей. Говорил: «Отдохнем на том свете». Видимо, эта установка врезалась в память.

V: Помните фильм «Меняющие реальность»? О том, что все расписано заранее, и некие люди в сером, ангелы-наблюдатели, следят за тем, чтобы мы не отклонялись от плана.

С.Н.: Да, я видел этот фильм. Я человек верующий и судьба, божественная воля для меня — не пустой звук. Ну, и потом, знаете ли, в Казахстане планировать что-то долгосрочное очень сложно. Есть несколько причин. Главная — время не стало ценностной категорией. Мы не уважаем ни свое, ни чужое время, огромные ресурсы тратятся попусту. Работая в больших структурах, я поражался, как наплевательски люди относятся ко времени.

V: Вы сказали, что подумывали об уходе из госслужбы. А что удержало?

С.Н.: В детстве мне привили дисциплину и гипертрофированное чувство ответственности. Я рос трудолюбивым мальчиком, был уверен, что легких путей не бывает.

Кстати, следующему поколению, на мой взгляд, не хватает именно ответственности и дисциплины. В книге «Почему государства терпят неудачи?» экономистов Дэрона Аджемоглу и Джеймса Робинсона проанализированы страны, сумевшие сделать экономический рывок, и те, что не сумели, хотя имели отличные стартовые условия. Так вот, нации, имеющие правильные коллективные ценностные установки — например, трудолюбие, дисциплинированность, уважение к закону, — зачастую оказывались в первом списке.

Автор другой книги «От хорошего к великому» пишет: если компания хочет стать великой, нужен внутренний подвиг, ломка, принятие нестандартных, болезненных решений. Со странами — та же история.

Мне нравится преподавать — это хорошая возможность дать молодежи те знания, которые помогут им сформировать свои, эффективные установки.

V: Студенты вас любят?

С.Н.: Мне кажется, да. Мечтаю получить докторскую степень и уйти в академическую среду. Мне хочется верить, что преподавание и исследования — это мое призвание в жизни.

V: Чубайса в каком-то интервью спросили о любимых классиках, о том, нравится ли ему, например, гулять по улице и есть мороженое. Он ответил: мол, это не моя история, а классическая литература — в прошлом. А для вас?

С.Н.: Ну, я же не супер-деятель, который день и ночь думает о государстве. Книги люблю, в свое время перечитал всю библиотеку своей 33 школы в Семипалатинске. Сейчас, правда, катастрофически времени не хватает. В основном, интересуют мемуары видных политических деятелей и специализированная литература. Пытаюсь понять, как те или иные лидеры смогли построить гармонично развивающиеся общества. Сейчас читаю «Капитал в 21 веке». Автор — Томас Пикетти, французский экономист. Есть любимые — «Кочевники» Ильяса Есенберлина, «Мартин Иден» Джека Лондона. К современной литературе не очень хорошо отношусь, все равно возвращаюсь к классике.

На английском читаю больше, чем на русском и казахском, иногда мне проще сформулировать мысль на английском — смешиваются лингвистические матрицы.

И мороженое я люблю. Приучил меня к нему мой американский отец. Когда мы приезжали в какой-то город, он первым делом брал карту, отмечал пункты, где продается мороженое, и чертил наш маршрут по этим пунктам. У него дома всегда был стратегический запас — пять-шесть кило мороженого. И меня подсадил. Супруга жалуется до сих пор, так что покупаю иногда тайком. Ничто человеческое, в общем, мне не чуждо.